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独家|记镇江城建集团战略规划项目

文章来源:『江苏现代咨询』公众号作者:张越青
时间:2018-02-07 17:21 访问量:

来源:中国现代集团现代研究院

作者:张越青

 

作者简介

张越青,系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部项目经理,现代研究院研究员。

 

一、集团基本情况

 

镇江城市建设产业集团有限公司(以下简称“镇江城建”或“集团”)前身为1994年成立的镇江市城市建设投资公司,1999年公司实施重大改革,依托政府新赋予的城建投融资职能,经营范围和资产规模得到初步扩张。2008年至2011年,通过资产划拨的方式,陆续吸收合并了镇江市中房集团等国企,整合重组为镇江城市建设投资集团。2014年,集团再次实施改革,正式更名为“镇江城市建设产业集团有限公司”,并确立为镇江城市建设和产业投资、运营的主体,注册资本10亿元,成为市属四大产业平台之一,主要承担城市片区开发、基础设施建设、市政公用事业发展、公共住房建设和古城(镇、村、古街)保护利用等城乡建设和相关产业发展职能。

 

表1:各子公司的主营业务情况

 

二、集团“十二五”工作成绩

 

一是改革发展迈出新步伐,实现集团规模化发展。通过深化改革,确定集团主业方向,形成“4+2”业务布局体系——以区域开发板块、资产运营板块、建设工程板块和金融产业板块为主营,以生态环境板块、物业服务板块为延伸,突出主业,重视效益,牢牢紧扣“成为全国卓越的城市产业运营商”目标。二是建设美好家园,充分发挥城建主力军作用。“十二五”期间,集团累计完成投资工作量约390亿元,施工 476万平方米,项目建设覆盖城市基础设施建设、旧城区改造、园区建设、生态民生和商品房开发等多个领域。三是资金运作实现新突破,有利保障集团平稳运行。集团采用银行贷款、中票、短融、公司债等多种融资工具,使项目建设有了充足低息的资金支持。2015年,集团通过上海新世纪资信评估公司主体信用AA+等级评定,实现了镇江无AA+企业的突破,成为改革转型的标志性成果。四是不断规范内部管理,大大提升集团运营效率。集团积极强化“智慧企业”建设,为优化集团资源配置,引进先进的ERP管理系统,成功搭建信息管理平台和OA办公系统,对成本管控和运营管理的作用日益凸显。

 

三、转型期机遇和挑战并存

 

(一)新一轮国资国企改革为集团指明转型方向

 

党的十八大明确了当前及今后我国国有企业的改革方向,国企改革方案将会以“1+N”的形式发布。“1”是指2015年8月24日中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》,是新一轮国企改革的国家顶层设计方案,明确了下一步国企改革的方向与路径;“N”是指十几个与之配套的分项改革实施方案。面向“十三五”,《镇江市关于去杠杆推进市属产业集团转型发展实施方案》已于2016年4月正式下发,各产业集团的转型目标与任务也已明确。镇江城建集团着力向城市产业运营转型,重点培育城市片区开发、基础设施代建、城市市政公用和公共服务产业,逐步转型为城市产业投资运营主体。城建集团可以此为机遇拓展棚户区改造业务规模,积极介入供水、污水处理、地上地下管网管道建设等市政公用和公共服务领域,依托海绵城市建设进行相关配套特色基础设施建设和特色建材生产。

 

(二)宁镇扬一体化带来重大发展机遇

 

镇江作为长三角城市群重要组成部分、长江经济带重要节点、宁镇扬一体化的重要一环,集团作为镇江市重要的投融资平台公司,在区域协同发展方面必将大有作为,面临着重要的发展机遇。 首先,宁镇扬一体化发展必将催生包括交通基础设施在内的区域基础设施互联互通、快速发展,集团可依托其强大的投融资能力积极通过自主投资、设立产业投资基金、参与PPP项等方式参与镇江与周边区域基础设施投资建设。其次,宁镇扬一体化顺应了以城市群为主体形态推进城市化的大趋势,也必将带来区域间产业互融互通。集团可以此为契机,通过并购重组、投资入股等多种方式拓展集团业务范围,增强盈利能力,以城市产业为主攻方向,将集团打造成实体化、市场化的经营主体。最后,宁镇扬一体化对城建集团开展跨区域业务拓展提供了便利,集团可立足镇江,向周边城市扩张,提升集团品牌知名度。

 

(三)购买服务机制推动政企关系逐步理顺

 

在过去以政府融资为主要指令的情况下,镇江城建自身可持续发展的诉求难以被政府重视。集团受制于政府的强势干预,往往以完成行政性指令为企业主要目标,同时政府对集团的考核也以指令性任务为标准,“等、靠、要”的思维方式僵化,政企不分是镇江城建集团在未来转型发展中面临的主要难题。在新《预算法》正式实施后,《政府购买服务管理办法》也将逐步落实,政府购买服务资金占公共服务项目资金的比例会逐步提高,地方政府以向社会购买服务的形式来提供公共服务将会成为主流。可预见,到“十三五”期末,我国将建立健全全面规范、公开透明的预算管理制度。在转型机遇期,集团与镇江市政府必然要以政府购买服务机制来确立市场化的契约关系,集团应积极争取作为政府购买服务的承接主体来实施政府投资项目。

 

四、三大主业、六大策略

助推集团转型

 

(一)应新形势,确立三大主业

 

围绕镇江市城乡建设,抓住新型城镇化、宁镇扬一体化和长三角一体化建设的重大机遇,城建集团是承担镇江市基础设施建设、西南片区开发和国有资产运营三大职能的重要抓手,对地方城市经济的发展具有重大促进作用。

          

图1:镇江城建“十三五”三位一体职能定位架构

 

根据集团使命、愿景和“十三五”职能定位,结合镇江“十三五”城市发展需求和政府平台公司转型改革要求,城建集团将主要打造城市建设投资、片区综合开发、城市资产运营三大主业:

 

城市建设投资主要定位于承担城市道路、桥梁、供水、排水、污水处理、垃圾处理、停车场、地下管网、公园绿地等基础设施的投资、建设,以及相关领域的物业管理;政府公益性项目的代建;装配式建筑预制件生产销售,绿色与特殊功能建筑材料生产销售,固体废弃物改造加工销售。 

 

片区综合开发主要定位于整合城市资源,实施镇江西南片区块综合开发(含房地产开发、新市镇开发、房屋租赁);承担市保障性安居工程,含城中村、危旧房、棚户区改造,以及房屋租赁;参与土地前期开发。

 

城市资产运营主要定位于从事授权范围内的国有资产的经营管理和资本运作;承担历史街区风貌建筑的保护性建设、开发与经营;承担物流、水务、广告与商务策划、酒店餐饮、医疗卫生和教育等领域的投资、运营;实施产业投资、实业投资、并购重组以及招商引资工作。 

 

(二)转型举措

 

1.拓展经营性业务,增强造血能力

 

为改变公司市场化业务少,自身造血机制不足的局面,“十三五”转型期间,镇江城建将基建业务的重点将由重建设向重运营的方向转变,建立投资、建设、运营、管理一体化的服务体系,同时重点关注项目建设成本与质量、营运效率,关注城乡建设对当地经济社会的促进作用。集团将对承担的基建业务项目进行公益性、准经营性与经营性划分,明确不同的运营模式。针对公益性项目,集团主要以完善政府项目代建制度为基础,进一步完善代建模式。针对准经营性项目,集中精力,以加强成本控制为目标,将人力物力进行整合,完善运营模式。针对经营性项目,集团拟定通过以自身实力参与竞标并获取项目资源,未来业务的重点就是在社会资本不能实现充分竞争的准经营性领域发挥企业价值。

 

2.完善风险管理制度,确保公司持续健康发展

 

作为城投类企业,集团建立以来主要从事投融资活动,在为镇江城市建设做出重大贡献的同时,也积累了数额巨大的债务,因此,加强风险管理与控制,防范金融风险,确保公司健康持续发展已然成为摆在集团干部职工面前的重要课题。一方面,集团将对存量债务进行重点把控,妥善制定还本付息计划,债务置换计划,细化并落实每月资金预算制度,保证公司信用不受损;另一方面,对于增量债务,集团将对新增融资进行综合评估,明确融资可行性和未来还款来源,并采取合适的融资方式,降低综合融资成本,减轻公司增量债务负担;此外,对于集团投资和日常经营活动,集团将通过完善内部风险控制机制或聘请外部专业风险控制团队等方式,将建立完善的风险管理体系,包括事前风险识别与评估、事中风险管理、事后风险控制等,保证投资经营风险在可控范围内,其中集团重大项目投资有必要执行严格的可行性研究程序,科学决策再行新项目上马,确保在建工程早日完工。

 

3.强化总部,加强集团管控能力

 

结合“十三五”发展目标与发展思维,要解决集团发展问题,首先要强化集团总部统筹能力,发挥其作为企业集团的战略管理中心、投资决策中心和资本运作中心的主导作用:结合集团公司政府投融资平台原有功能,适应地方投融资政策变化趋势,结合三大板块运作模式特点,合理统筹资源、资产、资本、资金,切实发挥集团内部协同运作优势,落实一体化投融资经营模式,展开市场化、多元化、层次化融资,集团层面统筹各板块业务资金需求,子公司层面实现闭环平衡和高效运作。

 

管控模式主要是解决企业组织的纵向分工问题,即集权与分权问题。针对不同资源对象应当采取不同的管理策略,保障企业组织在可控范围内,最大限度降低管理复杂度、管理成本,提高效益和效率。镇江城建根据各子公司的业务属性、历史发展、与母公司的关系等,结合不同管控模式对下属公司的侧重点要求,对下属13家子公司进行了管控模式调整。

 


 

图2:不同管控模式的特点

 

4.提升能力水平,完善人才队伍

 

人才是支撑企业发展的第一资源,集团目前在职人员普遍比较年轻,一方面,员工在城投行业和和政府投融资领域可能缺乏相应经验,但另一方面年轻员工可塑性和学习能力较强,能够较快接受新知识、新理念。随着集团市场化转型和业务拓展,引进和培养高素质人才将成为一项重要工作,必须通过内外部培训提高公司现有人员专业能力,尤其是关键岗位人员,以提高公司整体经营管理水平;通过提高薪资待遇等措施吸引更多高素质专业人才进入兖州城投,尤其是要加强景区经营管理人才、营销策划人才、投资及风险控制相关专业人才的引进力度,为集团持续健康发展和扩张储备力量。在进行人才培养与引进工作的同时,集团将进一步加强内部管理,规范相关制度流程,确保集团各项业务活动和日常管理有序进行,逐步提高员工福利待遇,激发员工工作积极性和企业归属感,加强企业文化建设,统一集团干部职工思想,凝聚各方力量,使之为公司更好更快发展而奋斗。

 

五、结束语

 

随着我国国资国企改革的深化,地方政府投融资体制与机制将会更加规范,地方投融资平台的转型升级也将迎来崭新的一页。面对如此机遇与挑战,镇江城建集团的战略发展也必将迎来新的方向。相信在镇江市政府不断的支持与城建集团不断的奋斗下,集团会为镇江市的国资国企改革承担起更重大的责任,承担镇江市基础设施建设、西南片区开发和国有资产运营三大职能的重要抓手,并继续为镇江市推动现代化进程做出更大更新的贡献。

 

责任编辑:涂丹